Search fooditerranean

Friday, January 10, 2020

Όταν ο Δαυίδ συμβίωσε με τον Γολιάθ




Στην Παλαιά Διαθήκη ο Δαυίδ, ένας μικροκαμωμένος άνθρωπος, αντιμετωπίζει και εξοντώνει με μία σφεντόνα τον γίγαντα Γολιάθ. Ο μύθος αυτός έχει συμβολικό χαρακτήρα και πέρα από την θρησκευτική του ερμηνεία, αναδεικνύει την δυνατότητα να εξοντώσεις κάτι υπερβολικά πιο μεγάλο από εσένα, όταν έχεις πίστη στον εαυτό σου. Μπορεί όμως αυτός ο μύθος να εφαρμοστεί στην επιχειρηματική πραγματικότητα;


Επιχειρηματικό περιβάλλον

Τα τελευταία χρόνια, οι μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις (μμε) αντιμετωπίζουν τον παγκόσμιο ανταγωνισμό στο “σπίτι τους”. Πολυεθνικές επιχειρήσεις έρχονται και ανταγωνιζονται ευθέως τις τοπικές, σχεδόν σε όλους τους κλάδους, τις περισσότερες φορές αποσπώντας ένα μεγάλο μερίδιο αγοράς, με δραματικές συνέπειες. Πολλές ελληνικές μμε έκλεισαν μέσα στην κρίση, ενώ εκείνες που τα κατάφεραν είχαν μεγάλα πλήγματα στους τζίρους τους, στους εργαζόμενους και στην εν γένει ανάπτυξή τους. Όμως τι συνέβη με τις πολυεθνικές που δραστηριοποιήθηκαν στην Ελλάδα την δεκαετία της κρίσης;

Οι θυγατρικές των πολυεθνικών στην Ελλάδα, αν και αριθμητικά αποτελούν ένα μικρό ποσοστό των επιχειρήσεων, καταλαμβάνουν το 15,1% της οικονομικής δραστηριότητας στην Ελλάδα. Το 2016 παρατηρήθηκε σημαντική συρρίκνωση του συνολικού τζίρου των συνολικά 793.946 επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην χώρα. Από 236,15 δισ. ευρώ το 2015 σε 225,9 δισ. ευρώ. Συμφωνα με στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ η μείωση του τζίρου προήλθε αποκλειστικά σε αμιγώς ελληνικές επιχειρήσεις ενώ για τις θυγατρικές των πολυεθνικών που δραστηριοποιήθηκαν στην Ελλάδα σε αυτό το δάστημα, τα αποτελέσματα ήταν θετικά, παρουσιάζοντας άνοδο του τζίρου τους της τάξεως του 10%. Αξιοσημείωτο είναι ότι δεν αύξησαν μόνο τον τζίρο τους αλλά και τον αριθμό των απασχολούμενων μαζί με τις δαπάνες που συνδέονται με αυτούς. 

Από την έναρξη της κρίσης οι πολυεθνικές επιχειρήσεις συνεχίζουν να επενδύουν και να αναπτύσσουν την δραστηριότητά τους στην Ελλάδα. Το 2020 πρόκειται να εισέλθουν στην Ελληνική αγορά νέα ισχυρά διεθνή brands όπως ΚΙΚΟ Μilano, Poundland, Costa Coffee ενώ ήδη έχουν ανοίξει τις πόρτες τους οι Ashley & Georg Jensen. Είναι σαφές ότι οι πολυεθνικές επιχειρήσεις, εφόσον το θελήσουν, μπορούν συνεχίζουν να κατακτούν την ελληνική αγορά ή κομμάτι αυτής, και μάλιστα με σχετική ευκολία, εάν οι ελληνικές δεν αντιληφθούν εγκαίρως ότι θα πρέπει να ανταγωνιζονται παγκόσμια αλλά να δρουν τοπικά. 

Γιατί επιτυγχάνουν οι πολυεθνικές;

Γιατί η κρίση επιλέγει αποκλειστικά τις μμε; Δεδομένου ότι όλες δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο, στο ίδιο κοινό, στο ίδιο νομικό, πολιτικό και οικονομικό περιβάλλον, τί είναι αυτό που κάνει τις πολυεθνικές όχι μόνο να αποφεύγουν την κρίση αλλά να κερδίζουν μέσα σε αυτήν;

Τα τρία θεμελιώδη χαρακτηριστικά των πολυεθνικών επιχειρήσεων παίζουν σημαντικό ρόλο:

Προσαρμόζονται γρήγορα στους περιβαλλοντικούς παράγοντες που επιδρούν στην επιχειρηματική δραστηριότητα όπως ανταγωνιστές, πελάτες, προμηθευτές, οικονομικούς οργανισμούς, κυβερνήσεις. Πολλές φορές μάλιστα, χρειάζεται να προσαρμοστούν με διαφορετικό τρόπο στην μητρική τους χώρα και με διαφορετικό στην χώρα της θυγατρικής. 

Αντλούν πόρους από μια κοινή δεξαμενή, δηλαδή έχουν την δυνατότητα, και την ικανότητα, να ανταλλάσσουν πόρους (με όρους οικονομικούς, πρώτων υλών, τεχνογνωσίας, πληροφορίας και ανθρώπων) από μία μεγάλη και ευρεία δεξαμενή. Αυτό τους καθιστά αποτελεσματικές στις γοργά μεταβαλλόμενες αλλαγές που συμβαίνουν στην παγκόσμια αγορά σήμερα.

Εμπλέκουν και συνδέουν όλες τις σχετιζόμενες επιχειρήσεις και τους συνεργάτες τους στην υλοποίηση μιας κοινής στρατηγικής. Δηλαδή δημιουργούν συνέργειες και συνεργασίες για την επίτευξη στρατηγικών στόχων. 


Το κλίμα για τις μμε

Μπορούν όμως οι ελληνικές μμε να αντιδράσουν και να επιβιώσουν από την εισβολή των πολυεθνικών; Η απάντηση είναι ανέφικτη εάν δεν αλλάξουμε τον τρόπο προσέγγισης. 

Πιο συγκεκριμένα:
Οι ελληνικές επιχειρήσεις διαπιστώνουν μία έλλειψη στις δεξιότητες του προσωπικού κυρίως στα τεχνικά επαγγέλματα παρά σε υψηλόβαθμα στελέχη. Αυτό το αποτέλεσμα θα πρέπει να ελεγχθεί πιο διεξοδικά, μελετώντας το κατά πόσο αναζητούνται καταρτισμένα υψηλόβαθμα στελέχη από τις μμε, ή αυτά καλύπτονται εσωτερικά είτε από τους ίδιους τους επιχειρηματίες είτε από αναβαθμίσεις παλαιών στελεχών. Ωστόσο η πλειοψηφία των επιχειρηματιών δηλώνει ότι δεν επιθυμεί να επενδύσει στην εκπαίδευση του προσωπικού, ενώ το 61% δηλώνει ότι είναι κλειστό σε νέες προσλήψεις, και προσπαθούν να επιβιώσουν ασκώντας μια συγκεντρωτική πολιτική. Αυτό σημαίνει ότι είτε οι επιχειρήσεις δεν αναπτύσσουν τις δραστηριότητές τους αδυνατώντας να ακολουθήσουν τον ανταγωνισμό, είτε επιφορτίζουν με περισσότερες αρμοδιότητες το υπάρχον προσωπικό, το οποίο καλείται να αντεπεξέλθει υπερβαίνοντας τον χρόνο και τις δεξιότητές του. 

Ο ανταγωνισμός προσδιορίζεται παγκόσμια και όχι τοπικά. Με την ανάπτυξη της τεχνολογίας και του ιδιαίτερου κοινωνικοοικονομικού περιβάλλοντος, ιδιαίτερα στην Ελλάδα σήμερα, η έννοια της “αποκλειστικότητας ενός μοναδικού προϊόντος”
είναι εύκολα προσβάσιμη ή αντικαταστήσιμη. Συνεπώς εξαλείφονται τα εμπόδια για μία μεγάλη επιχείρηση να εισέλθει και να κατακτήσει μία τοπική αγορά (σε όποια κλίμακα την αντιλαμβάνεται κάποιος). 

Προτάσεις για τις μμε

Φυσικά οι μμε δεν μπορούν να ανταγωνιστούν ευθέως τις πολυεθνικές, ούτε και θα είχε νόημα κάτι τέτοιο, ωστόσο οφείλουν να προσαρμοστούν στις αλλαγές και να γίνουν ανταγωνιστικές αναπτύσσοντας κάποια βασικά χαρακτηριστικά των πολυεθνικών (points of parity) αλλά ταυτόχρονα αξιοποιώντας τα μοναδικά τους χαρακτηριστικά που δεν μπορούν ή δεν ενδιαφέρονται να αποκτήσουν οι πολυεθνικές (points of difference). 

Πιο συγκεκριμένα:
Προσαρμοστικότητα. Κινούμαστε από την εποχή της μονοδιάστατης εξειδίκευσης στην εποχή της σύνθεσης. Η αγορά απαιτεί προϊόντα που απευθύνονται σε πιο στοχευμένο κοινό και απαιτούν πιο σύνθετή τεχνογνωσία και εν γένει προσέγγιση. Επίκεντρο θα πρέπει να είναι οι ανθρώπινες δεξιότητες, η έμπνευση και η καινοτομία που θα προκύψουν από αυτές με την βοήθεια της τεχνολογίας. Είναι σημαντικό να προσδιοριστεί μία niche market στην οποία μια μμε θα είναι ανταγωνιστική. Η on, για παράδειγμα, είναι μία ελβετική εταιρία παπουτσιών, που εξειδικεύεται στον εξοπλισμό για λάτρεις του τρεξίματος που επιθυμούν να έχουν στυλ και άνεση τόσο στην προπόνηση όσο και στην καθημερινή τους δραστηριότητα. Είναι επιβεβλημένη περισσότερη ευελιξία και μία πιο άμεση αντίδραση στις αλλαγές που επιβάλλει η αγορά. Ένα πιο αποκεντρωμένο μοντέλο λήψης αποφάσεων με την ένταξη καταρτισμένων έμπειρων στελεχών που μπορούν να φέρουν νέες ιδέες και δεξιότητες στην εταιρία, θα δώσει νέες προοπτικές στον τρόπο λύσεις των προβλημάτων αναπτύσσοντας μία πολυεπίπεδη καινοτομία. 

Αντίθετα με αυτό, οι περισσότερες επιχειρήσεις προσπαθούν να διευρύνουν όσο περισσότερο μπορούν το κοινό τους με τρόπο που εξασθενούν την μοναδικότητα και τελικά την αυθεντική τους ταυτότητά. Εγκλωβισμένες στο φαινόμενο της φυσαλίδας, θεωρούν δεδομένη την αγορά τους, κυρίως λόγω εντοπιότητας και προσωπικών σχέσεων, εγκαταλείποντας ουσιαστικές προσπάθειες καινοτομίας, προσαρμογής και διαφοροποίησης. Και είναι ακριβώς αυτή η εντοπιότητα που θα πρέπει να αξιοποιήσουν ως γνώση και εμπειρία και όχι ως στοιχείο κατοχύρωσης αγοράς. 

Συνέργειες. Η ανταγωνιστικότητα είναι συνάρτηση παραγόντων που προσδιορίζουν την παραγωγικότητα αξιοποιώντας την τεχνογνωσία, τις τοπικές πρώτες ύλες, τις σχέσεις τους με την τοπική κοινωνία. Η συνεργασία με άλλες επιχειρήσεις, ιδανικά σε επίπεδο cluster, μπορούν εξασφαλίσουν μία διεύρυνση των πηγών αυτών των χαρακτηριστικών, ώστε η σύνθεσή τους να μπορέσει να παράξει κάτι πραγματικά ανταγωνιστικό και καινοτόμο. Μια τέτοια επιχειρηματική οργάνωση σε τοπικό επίπεδο, θα προσελκύσει νέο ικανό προσωπικό με εξειδικευμένες δεξιότητες που θα αυξήσει την προστιθέμενη αξία στα παραγόμενα προϊόντα, αλλά θα προκαλέσει και αλυσιδωτές δράσεις ανάπτυξης σε όλη την περιοχή.

Branding. Το κτίσιμο μιας μοναδικής ταυτότητας, που απευθύνεται σε στοχευμένο κοινό και καλύπτει συγκεκριμένες ανάγκες με τρόπο ωφέλιμο για τους πελάτες και διαφοροποιημένο από τους ανταγωνιστές. Το brand είναι σήμερα, το μόνο “χαρακτηριστικό” μιας εταιρίας που δεν μπορεί να αντιγραφεί, και εάν είναι σωστά κτισμένο, ούτε να αντικατασταθεί από τους ανταγωνιστές. Συνεπώς είναι ένα “χαρακτηριστικό” που θα πρέπει να επενδύσουν οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις για να επιβιώσουν στον διεθνή ανταγωνισμό. Ωστόσο “αυτό το χαρακτηριστικό” δεν είναι απλά ένα στοιχείο που θα πρέπει να αναπτύξουν ή να αποκτήσουν αλλά μία σύνθεση χαρακτηριστικών που θα σχηματίσουν έναν μοναδικό χαρακτήρα. Το χτίσιμο ενός μοναδικού brand, μία δυνατή και ξεκάθαρη ταυτότητα θα διαφοροποιήσει την επιχείρηση από τον ανταγωνισμό και θα την καταστήσει πιο ανταγωνιστική, αποκτώντας πιστούς πελάτες. Η ανάπτυξη μιας δυναμικής λειτουργίας marketing, θα πρέπει να ξεπερνά τα όρια της διαφήμισης, ακόμη και της πιο σύγχρονης τάσης του digital marketing, και να προχωρά στον στρατηγικό σχεδιασμό και υλοποίηση μιας ολιστικής στρατηγικής εταιρικής ταυτότητας. Η μοναδική θέση στην αγορά (positioning) θα επικοινωνείται από μία συνεπή και συνεχή αφήγηση (ή σύστημα αφηγήσεων) διαχρονικά και σε όλες τις δραστηριότητες της εταιρίας. 

Επιτυγχάνοντας τα τρία αυτά χαρακτηριστικά, οι τοπικές μμε θα μπορέσουν να προσφέρουν προϊόντα πιο ανταγωνιστικά για το κοινό που απευθύνονται, καλύπτοντας τα κενά αγοράς των πολυεθνικών επιχειρήσεων ή δημιουργώντας νέες αγορές που δεν μπορούν να προσεγγιστούν εύκολα.

Ο μύθος του Δαυβιδ με τον Γολιάθ ίσως είναι αδύνατον να επαναληφθεί στην επιχειρηματική ζωή. Ωστόσο, όπως σε κάθε ιστορία, το αποτέλεσμα μπορεί να αλλάξει εάν αλλάξει το πλαίσιο και η προσέγγιση. Ενδεχομένως λοιπόν, οι μμε να μην μπορούν να “νικήσουν” τις πολυεθνικές εάν δεχθούν να παίξουν το παιχνίδι της αλληλοεξόντωσης. Μπορούν όμως να συνυπάρξουν, να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν παράλληλα.

Πηγές
International Business (Rugman, Collison)
capital.gr
fortunegreece.gr
economistas.gr
dikaiologitika.gr
forin.gr
newmoney.gr


No comments:

Post a Comment